薪酬績效管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要載體，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的核心中樞，企業(yè)關(guān)于管理改進(jìn)的各種努力事實(shí)上都在自覺不自覺地驅(qū)動著績效管理乃至戰(zhàn)略管理的過程。
一、企業(yè)面臨的薪酬績效管理問題
1、沒有建立起部門和個人的KPI
2、缺乏科學(xué)的績效管理流程和方法。
3、制定KPI主要依據(jù)部門的職責(zé)及個人經(jīng)驗(yàn)，與戰(zhàn)略沒有形成關(guān)聯(lián)
4、制訂的指標(biāo)比較空虛，難以量化，“指標(biāo)不應(yīng)是一兩個人坐在那里想出來的，要系統(tǒng)思考、一定要理順?biāo)季S”
5、目標(biāo)值太高，未考慮現(xiàn)狀，可行性不夠，“年度計(jì)劃的目標(biāo)太高了，如合格率目標(biāo)90%，實(shí)際上只有80%”
6、單純扣罰式的考核機(jī)制，導(dǎo)致員工的不滿
7 、缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，考核數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)、不齊，不知道如何評分
8、績效考核未與薪酬有效掛鉤，“不管進(jìn)步也好，退步也好，績效考核還是一個樣,做好做壞一個樣”
9、考核流于形式
10、將績效管理等同于績效考核，沒有把績效管理看成一個績效計(jì)劃－輔導(dǎo)－考核－反饋、結(jié)果運(yùn)用的過程
11、公司缺乏績效管理的基礎(chǔ)－績效管理沒有與運(yùn)營管理相結(jié)合，沒有與計(jì)劃和預(yù)算管理流程相結(jié)合
12、缺乏等級區(qū)分和比例控制
13、管理者缺乏績效管理理念和技能
14、考核缺乏重點(diǎn)
15、缺乏績效分析、缺乏績效溝通
16、考核低等級向新員工集中
二、錯誤認(rèn)識
1、警惕“表格依賴癥”。認(rèn)為績效管理等同于績效考核，用簡單的數(shù)字表格便可概括人的全部，導(dǎo)致企業(yè)管理激勵性差，管理改革難以成功。
2、實(shí)施主體“角色錯位”。忽略了績效管理需要總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、直線部門經(jīng)理、員工共同參與，否則績效管理將只見其“形”，不見其“實(shí)”。
3、績效管理“包羅萬象”。試圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇中，結(jié)果只是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題。
4、上級領(lǐng)導(dǎo)忽視溝通。企業(yè)內(nèi)部缺乏有效溝通的習(xí)慣、氛圍和有效平臺，忽視了從設(shè)定績效目標(biāo)到制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，再到工作過程中的及時(shí)反饋都需要上下級的充分溝通。
5、考評結(jié)果錯誤迭出?？荚u結(jié)果存在偏見和錯誤，主要有：“光環(huán)效應(yīng)”，“近因效應(yīng)”、“首因效應(yīng)”、“推理錯誤”、“趨中效應(yīng)”等方面，易挫傷員工積極性。 [1]
三、解決方案
1、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、梳理
2、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) （KPI管理辦法）
（1） KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)（平衡計(jì)分卡、KRA方法、職責(zé)－流程方法、價(jià)值樹、關(guān)鍵驅(qū)動因素法）
?。?）公司KRA和KPI確認(rèn)
（3）部門級KPI設(shè)計(jì)（輔導(dǎo)）
（4）部門KPI評審會
（5）KPI管理表編寫（指導(dǎo)）
?。?）將部門KPI分解到職位，形成職位KPI
3、績效管理制度/流程設(shè)計(jì)
?。?）明確績效管理目的、指導(dǎo)思想、管理原則
?。?）建立/優(yōu)化績效管理組織（如成立績效管理委員會等）
?。?）設(shè)計(jì)/優(yōu)化績效管理流程
?。?） 績效管理各個階段具體操作辦法和注意事項(xiàng)
（5） 績效管理委員會制度
（6） 高層述職管理制度
?。?） 年終綜合評議制度
4、績效合同或績效計(jì)劃評估表輔導(dǎo)
5、績效管理方案培訓(xùn)
6、績效管理方案實(shí)施輔導(dǎo)
